【自己評価】最年少係長の1年目

係長になって1年が経とうとしています。

日々の業務に追われやすいポジションですが、一息ついて自分の仕事をしっかり自己評価し、調整することが大事。

こんにちはTsukui(@tsukui7)です。

ピンポイトなタイトルの本を見つけたので、本書の内容に沿って評価していこうと思います。

それでは始めましょう！

管理職１年目の教科書

〈目次〉
第１章 決断・判断
　迅速な意思決定のルール
第２章 段取り
　無駄なく仕事を進めるルール
第３章 時間活用
　スピード感を生む時間活用のルール
第４章 権限委譲
　成果につかながら権限委譲のルール
第５章 部下育成
　高生産性人材を育成するルール
第６条 チーム構築
　最強チームを構築するルール
（引用：管理職一年目の教科書）

管理職１年目の反省点は？

そもそも管理職の仕事とは？

管理職の仕事は大きく3つに分けることができる。筆者の解釈では

１つ目は、管理職の役割は「チームの成果の最大化」であるということ

２つ目は、チームの成果の最大化を「生産性の高いやり方」で実行する

３つ目は、あなたと部下の「価値ある人材への成長」です。

 若手マネージャーでは欠かせないプレイングマネージャーの視点

１プライヤーとして

２マネージャーとして

この点については人によって様々な見解があると思うが、管理職に求められるのはチームというテコを用いることで成果を最大化するということは間違いなさそうだ。

1年の総括を著者の示す管理職の役割で整理してみた。

	プレイヤー	マネージャー
成果の最大化	ー	good 決断基準の明確化、速やかな決断。 bad 部下個別の成果の目線合わせ不足
生産性の改善	ー	bad 部下個人別の進捗フォロー。
成長・育成	ー	good 中堅若手がリーダーとしての自覚を持たせることがきた。 bad 新卒部下のスキルの取得に対し、スタンス・考え方の成長が伴っていない。

チームに与えられた目標（成果）に対し、部下を通じ極力間接的にアプローチすることを心がけた１年となった。

付き合いが長く、最も年次・年齢が近い後輩については密なコミュニケーション・フィードバックを行っていたが、新たに部下として関わる事になったメンバーについては、１対１のコミュニケーションやフォローから逃れていたとも言えそうだ。

例えば

ワン・オン・ワンの目的は定期的に行う人事面談とは違い、日々の仕事のスピードと質をより高めていくための実務的なコミュニケーションです。話し合う内容は、仕事の進め方は効率的か、いま対処している問題の解決方法は妥当か、部下が困っていることや上司がサポートできることはないか、業務推進上、気になっていることはないかなど、仕事そのものを進めるためのものです。

という点や

ワン・オン・ワンで話し合うもう１つのことは、上司が部下に感じている仕事への姿勢や能力的な課題、仕事の進め方についての改善要求など、部下の成長に関わることです。 　このような内容は、一般的には四半期や半年ごとの定期的な面談で話し合われますが、上司が気になっていることを面談の時まで放置しておくのは、大きな時間のロスです。部下の成長を可能な限りリアルタイムでサポートするためには、週一、あるいは月一で必要なフィードバックを行うことが効果的です。

（出典：管理職１年目の教科書）

本書にあるようなワン・オン・ワンの面談は意図的に設置、活用すべきだと思った。面談という行為について、「自分が上司？」という恥ずかしさが邪魔をしていた。

⇒Tsukui次の課題　その１

ワン・オン・ワンの面談を通じ、「成果最大化」「生産性向上」に責任を持ち、コントロールする。

上司として、先輩として個人と向き合うことがから逃げず、個人成長の最大化を通じ、強いチームづくりをしたい。

派生して、取り入れたいもう１つの視点

リーダーシップの総量がチームの力を決める。

国も大企業も変革するために必要なのは、一人の卓越したカリスマリーダーではなく、リーダーシップをとる人の総量が一定レベルを超えることなのです」

（出典：管理職１年目の教科書）

上記の一文は、著者が以下の本から引用している。 

採用基準

リーダーシップに関して明確にしておきたいのは、日本に不足しているのは「リーダーシップ・キャパシティ」だということです。これは、「日本全体でのリーダーシップの総量」を意味します。

（出典：採用基準）

 係長という役職につき、気張って仕事をしてきました。自然と視座も高まりわたしの成長に間違いなくプラスに作用しました。

しかし、評価や労務管理など管理職としての実務も増え、非常に業務的な仕事に傾いていたと感じます。

役職なく、今と近しいポジションにいた時は管理実務は存在せず、上記２冊で触れられているリーダーシップに近い振る舞いをしていたと思います。

問題解決スキルに加えるべき
問題解決リーダーシップの視点。

問題解決スキルとはご存じのとおり、ＭＥＣＥやロジカルシンキング、仮説思考、フレームワークなどの思考テクニックを使って、問題を整理・分析し、解を見つけるための技術です。一方、問題解決リーダーシップとは、解くべき課題（イシュー）の定義から、分析の設計、関連する組織や人とのコミュニケーションを含む一連の問題解決プロセスにおいて、リーダーシップを発揮することです。

 (出典：採用基準）

Tsukuiの課題その１はどちらかと言うと、問題解決スキル。メンバーとの接点の持ち方、コミュニケーションや指示・フォローの仕方であり

問題解決リーダーシップは、課題その２につながるが、チームに対して自分の振る舞い方・舵取りの仕方だと思う。

リーダーシップという言葉が抽象的で、社会人になってからは特に避けていたように思う。

⇒Tsukui次の課題　その２

マネジメントの視点に加え、リーダーシップの視点を取り戻す。

1. リーダーシップについて学び、自分なりに定義する。
2. 率先してリーダーシップを発揮する。
3. メンバー全員をリーダーに育てる。

リーダーシップを発揮するために、成果を上げるためにチームがどうあるべきか？自分の意見・答えを導き示すことが必要だ。 

 まとめ

２冊を読み、総括をしていくなかで感じたのは

1. 視座の高さ、視野の広さが不十分であった。または気張っていたため、低く・狭くなっていた。
2. メンバーとの接しやすさによって、コミュニケーション・フォロー・指示にメンバー格差を作ってしまっていた。 

 非常に未熟差を感じる項目２つとなってしまった。ただ、１年を終えた段階で総括し、気づくことができたと捉え、２年目に備えたい。

設定した課題については、また勉強しアウトプットしますので乞うご期待！